Der Personaler als Konfliktmanager und Verhandler

Zielformulierung dieses E-Books

In dieser Lektion beschäftigen Sie sich mit folgenden Fragestellungen:

• Was Konflikte von anderen Formen der Auseinandersetzung unterscheidet.
• Warum Konflikte oft erst spät erkannt und angepackt werdenWelche Dramaturgie Konflikten zugrunde liegt.
• Welche Konfliktstrategien Sie unterscheiden können.
• Welche Rolle der Konfliktmoderator übernimmtWie Sie realistische und sinnvolle Lösungswege finden.
• Wodurch die Verhandlung zum Königsweg der Konfliktlösung wird.
• Welche Rolle Sie in Verhandlungen mit Gremien haben.
• Wie Sie einen kühlen Kopf bewahren, auch wenn Sie selbst Konfliktpartei sind.
• Wie Sie mit Provokationen und Machtdemonstrationen umgehen können.
• Welche Optionen es für den Verhandlungsabbruch gibt.
• Welches Konfliktpotenzial interkulturelle Begegnungen bereithalten.
• Worin die Chancen für den Aufbau einer Konfliktkultur bestehen.

Inhaltsverzeichnis

Zielformulierung 5

1 Was ist das Besondere an Konflikten? 6
1.1 Die psychologischen Wurzeln 6
1.2 Warum Konflikte oft spät erkannt werden 8
1.3 Die Dramaturgie von Konflikten 11
1.4 Konfliktklärung in der Frühphase 14

2 Was tun im Konfliktfall? 22
2.1 Konflikte sind zunehmend unvermeidbar 22
2.2 Die fünf häufigsten Arten von Konflikten in Organisationen 22
2.2.1 Der Interessens- oder Zielkonflikt 23
2.2.2 Der Verteilungskonflikt 23
2.2.3 Der Rollenkonflikt 23
2.2.4 Der Wahrnehmungs- oder Bewertungskonflikt 24
2.2.5 Der Wertekonflikt 24
2.3 Konfliktmanagement als Notwendigkeit 24
2.4 Die fünf Konfliktstrategien 25
2.4.1 Anpassung 27
2.4.2 Kooperation 28
2.4.3 Konkurrenz 28
2.4.4 Vermeidung 29
2.4.5 Kompromissbereitschaft 29

3 Welche Rolle hat ein Konfliktmanager? 31
3.1 Die fünf Phasen des Konfliktmanagements 32
3.1.1 Phase 1: Auftragsklärung und Mediationsvereinbarung 32
3.1.2 Phase 2: Klärung der Konfliktfelder und Themensammlung 33
3.1.3 Phase 3: Bearbeitung der Konfliktfelder 33
3.1.4 Phase 4: Sammeln und Bewerten von Optionen 33
3.1.5 Phase 5: Abschlussvereinbarung 33
3.2 Welche Kommunikationstechniken benötigt die Mediation? 34
3.2.1 Aktives Zuhören 34
3.2.2 Fragetechnik 35
3.2.2.1 Zirkuläre Fragen 35
3.2.2.2 Fragen zu hypothetischen Lösungen 35
3.2.2.3 Fragen zu wünschenswerten oder schlechtest möglichen Alternativen 35
3.2.3 Innere Vorgänge benennen 37
3.2.4 Reframing 38
3.2.5 Das Repertoire der Moderation 39

4 Wie regelt man Konflikte auf dem Verhandlungsweg? 41
4.1 Die Trennung von Sache und Beziehung 43
4.2 Die Unterscheidung zwischen Position und Interesse 43
4.3 Die Suche nach Optionen 45
4.4 Die Überprüfung durch objektive Kriterien 47
4.5 Der Vergleich mit der schlechtesten/der besten Alternative 48
4.6 Rationalität: das Ziel der Verhandlung 49
4.7 Die Rolle des Verhandlungsgremiums 50
4.8 Umgang mit Provokationen und verbalen Angriffen 55
4.9 Die letzte Option: Verhandlungsabbruch 58

5 Welche Lösungsstrategien gibt es jenseits der Verhandlung? 61
5.1 Das Schiedsgericht 61
5.2 Der Machtentscheid 62

6 Aus welchen Anlässen entstehen interkulturelle Konflikte? 64
6.1 Machtdistanz 66
6.2 Individualismus oder Kollektivismus 66
6.3 Kontextualisierung der Kommunikation 67
6.4 Umgang mit Unsicherheit 67
6.5 Grad an kommunikativer Direktheit 68
6.6 Zeitverständnis 69
6.7 Förmlichkeit 70
6.8 Proxemik 71

7 Wie entwickeln Unternehmen eine Konfliktkultur? 73

Zusammenfassung 74
Übungsaufgaben 76
Lösungen 77
Literaturverzeichnis 79

Zusammenfassung des E-Books

In dieser Lektion haben Sie sich mit dem Thema „Konflikte" und den Methoden des Konfliktmanagements beschäftigt.

Im ersten Kapitel lernten Sie die psychologische Basis von Konflikten kennen. Nicht alles, was Konflikt genannt wird, ist auch einer. Zu einem Konflikt gehören beteiligte Personen oder Parteien, eine subjektiv empfundene emotionalisierende Grenzübertretung, ein zumindest im Kern sachlicher Inhalt und eine Beziehung, die es wert ist, aufrechterhalten zu werden. Und: Die Beteiligten haben einen Handlungs- oder Ermessensspielraum, andernfalls bräuchten sie sich nämlich nicht zu streiten. Konflikte folgen einer bestimmten Dramaturgie, sie eskalieren, sofern sie nicht gelöst werden, über neun verschiedene Stufen hinweg. Realistisch werden Sie als Personalexperte im Unternehmen mit Konflikten bis zur sechsten Stufe in Berührung kommen. Auf diesen Stufen ist entweder von vornherein eine Win-Win-Ausrichtung der Beteiligten vorhanden oder sie lässt sich mit den Mitteln des Konfliktmanagements wiedererlangen.

Das zweite Kapitel stellte Ihnen die fünf häufigsten Konfliktarten und fünf Konfliktlösungsstile nach dem Conflict Mode Instrument vor. Jeder Stil beschreibt eine für eine Konfliktlösung gewählte Strategie. Die Stile mögen zwar auch persönliche Präferenzen widerspiegeln, sind aber primär Wege für die Konfliktparteien und den Konfliktmanager, in unterschiedlichen Konfliktsituationen mit unterschiedlichen Partnern tragfähige Ergebnisse zu erzielen. Der Conflict-Mode-Ansatz geht davon aus, dass Menschen nicht an jede Konfliktsituation mit derselben Strategie herangehen, sondern zumindest eine Primär- und eine Sekundärstrategie verfolgen können (– sollten).

Das dritte Kapitel beschäftigte sich mit der Rolle des Konfliktmanagers bzw. Konfliktmediators. Anhand von fünf Prozessschritten wurde gezeigt, wie eine Konfliktklärung voranschreitet. Ein professionelles Repertoire an Kommunikationsmitteln ist dafür unabdingbar. Sie zielen vor allem auf eine Entmischung von Emotionen und Sachinhalt, die beispielsweise mit klug formulierten W-Fragen, der getrennten Äußerung von Wahrnehmung und Interpretation, mit entschleunigenden und Abstand herstellenden Maßnahmen und mit einem situativen Reframing erreicht werden.

Die Verhandlung als Königsweg der Konfliktlösung stand im Mittelpunkt des vierten Kapitels. Die fünf Prinzipien einer Verhandlung nach Harvard sind 1.) die Trennung von Verhandlungsgegenstand und Beziehung, 2.) die Trennung von Positionen und Interessen, 3.) die Suche nach Optionen, 4.) die Entscheidung anhand objektiver Kriterien und 5.) der Vergleich mit BATNA und WATNA. Verhandlungen, so sahen wir, finden zunehmend nicht mehr bilateral, sondern in Gremien statt. Vorteil ist die Integration von Expertenwissen in die Verhandlung, Nachteil die Unkontrollierbarkeit der Kontakte zwischen den Gremiumsmitgliedern. Jeweils ein spezieller Abschnitt des Kapitels beschäftigte sich mit der Funktion von Provokationen bei Verhandlungen und mit den Bedingungen für einen Verhandlungsabbruch. Für Sie als Personaler ist der dauerhafte Abbruch keine ernsthafte Option, da er nicht ausschließlich und nicht immer wünschenswerte Folgen hat.

Das kurze fünfte Kapitel thematisierte Konfliktlösungen außerhalb der Verhandlung, nämlich den Schiedsspruch und den Machtentscheid.

Im sechsten Kapitel ging es um interkulturelle Konflikte, die in acht Kulturdimensionen untersucht wurden, nämlich 1.) Machtdistanz, 2.) Individualismus/Kollektivismus, 3.) Kontextualisierung, 4.) Umgang mit Unsicherheit, 5.) Grad an kommunikativer Direktheit, 6.) Zeitverständnis, 7.) Förmlichkeit und 8.) Proxemik. Ein souveränes Konfliktmanagement spürt interkulturelle Konfliktfelder auf und wendet im Konfliktfall die professionellen Klärungsmethoden an.

Das abschließende siebte Kapitel stellte einen Ausblick auf die Weiterentwicklung von Organisationen vor: hin zu einer konstruktiven Konfliktkultur, die mögliche Konfliktfelder kontinuierlich analysiert, Spielregeln aufstellt und ihre Mitarbeiter dazu einlädt, an der proaktiven Lösung mitzuarbeiten und teilzuhaben.