SOA: Einführungsstrategie/Implementierung

Zielformulierung dieses E-Books

In den vorausgegangenen Lektionen haben Sie ein detailliertes Bild davon gewonnen, wie eine ausgebaute SOA aussehen könnte, und es wurden auch bereits Elemente einer Einführungsstrategie angesprochen.

Mit anderen Worten: Sie haben ein Bild davon, was es einzuführen gilt, sowie einige Hinweise dazu, dies in Einzelschritte zu zerlegen. In dieser Lektion möchte ich Sie dabei unterstützen, daraus eine konkrete und erfolgreiche Strategie für Ihre Unternehmenssituation zu entwickeln.

Diese Strategie selbst kann ich hier nicht vorwegnehmen, denn ich kenne Ihre Unternehmenssituation ja nicht. Es reicht dazu nicht aus, von „Trends“ auszugehen. Sie werden auf den folgenden Seiten einige „typische“ Unternehmenssituationen wiederfinden, aber fast jedes wirkliche Unternehmen ist auf eine Weise individuell, die sich erst auf den zweiten und dritten Blick erschließt. Ich kann Ihnen Anregungen geben, diese Individualität zu erkennen und Ihre Strategie darauf auszurichten.

Weit mehr als in den bisherigen Lektionen werden Sie den „menschlichen Faktor“ berücksichtigt finden – denn wir haben es hier mit einem weit reichenden Change Management zu tun. Die kulturelle, psychologische und politische Dimension wird gerade bei technikgetriebenen Initiativen gern unterschätzt.

Nach Abschluss dieser Lektion werden Sie Ihre eigene SOA-Initiative mit erweitertem und an vielen Stellen geschärftem Blick weiterführen. Es gibt in Ihrem Unternehmen noch gar keine solche Initiative? Da irren Sie sich, denn Sie übersehen hier zumindest Ihre eigene Initiative, und zweifellos sind Sie nicht der Einzige im Unternehmen! Genau so fangen SOA-Initiativen in der Regel an.

Inhaltsverzeichnis

Zielformulierung 4

1 Die Phase der Vorüberlegungen 5
1.1 Persönliche Motivation und Eignung 5
1.2 Individualität Ihres Unternehmens 9
1.3 Warum das Bild oft verschwimmt 13
1.4 Schaffen Sie Tatsachen, legen Sie sich fest! 14

2 Vorbereitung der Initiative 16
2.1 Das Team 16
2.2 Roadmap 18
2.3 Knowhow und Beratung 20
2.4 Ist-Analyse 22
2.5 Klare Ziele und gute Argumente 23

3 Initialisierung mit einem Pilotprojekt 26
3.1 Pilotprojekt 26
3.2 Zuschnitt der Services 28
3.3 Contract First – der Servicevertrag 30
3.4 Datenmodelle und Geschäftsobjekte 32
3.5 Technische Ausführung der Serviceschnittstellen 33
3.6 Consumer im Pilotprojekt 35
3.7 Gute Praxis 36
3.8 Fortschrittskontrolle 37

4 Ausweitung zur Unternehmens-SOA 40
4.1 Von „Schnittstellen“ zu Services 40
4.2 Good Governance 42
4.3 Technische Infrastruktur 45

Zusammenfassung 50
Übungsaufgaben 52
Lösungen 53
Literaturverzeichnis 55

Zusammenfassung des E-Books

Ich habe Ihnen eine sehr grobmaschige Roadmap zur Unternehmens-SOA vorgeführt und Wege aufgezeigt, diese Maschen für Ihre Unternehmenssituation zu konkretisieren.

Jede konkrete Einführungsstrategie kann nur dann als „wiederholbar“ (in einem anderen Unternehmen) gelten, wenn man sich auf die groben Züge beschränkt. Die Voraussetzungen sind immer wieder andere. Als allgemeingültige Erfahrung kristallisieren sich für mich vier Entwicklungsphasen heraus, die sich nicht auf die „Reifegrade“ der jeweils erreichten SOA beziehen, sondern auf die der SOA-Initiative.

In der Phase der Vorüberlegungen wird darüber entschieden, ob aus den ersten Ideen eine Initiative entsteht. Einflussgrößen sind Motivation, Unternehmenssituation und ein Blick auf das gesamte Unternehmen. Treffen Sie diese Entscheidung bewusst und legen Sie sich fest!

Die Vorbereitung der Initiative umfasst Teambildung, gezielten Ausbau des vorhandenen Knowhows, eine zielorientierte Istanalyse, die die Ausgangshypothesen klärt, sowie eine erste Roadmap, an der die konkreten Ziele der nächsten Etappe strategisch ausgerichtet sind.

Ich empfehle bewusst die Initialisierung mit einem Pilotprojekt, weil Sie dadurch frühzeitig verhindern, dass die Modelle und das Tagesgeschäft sich gegeneinander verselbstständigen. Ich schlage hier weder ein Top-Down- noch ein Bottom-up-Vorgehen vor, sondern ein beständiges Iterieren zwischen beiden Sichtweisen. Der Pilot liegt gewissermaßen genau dort, wo die beiden Sichten sich treffen. Der Pilot soll der Energie dieser „Reibung“ zwischen Business und IT eine realitätsnahe Dynamik verleihen.

Der Erfolg eines Pilotprojekts ist nicht das strategische Ziel, sondern schafft lediglich Voraussetzungen für die Ausweitung zur Unternehmens-SOA. Zunächst entstehen „Brüche“ an den Rändern des Piloten zur „alten“ Welt. Von hier aus müssen Sie die Architektur „ausrollen“, indem Sie die verbreitete „Schnittstellen“-Philosophie bekämpfen und die Dienste (Services) erkennen, die in den bestehenden Schnittstellen (meist ungeschickt) erbracht werden. Um über Modelle hinauszukommen, müssen Sie eine wirkungsvolle Regierungsführung (Governance) etablieren und die technische Infrastruktur so ausbauen, dass sie nicht nur die Realisierung einzelner Projekte erleichtert, sondern auch die Durchsetzung konkreter Architektur.

Ich habe dabei das Unternehmen als Ganzheit gesehen und insbesondere den „menschlichen Faktor“ einbezogen – denn wir haben es nicht nur mit Modellen und Maschinen zu tun, nicht nur mit Hard- und Software, sondern auch mit „Peopleware“!

„The major problems ouf our work are not so much technological as sociological in nature.“ [DeMarco 1987]

Wie Sie an diesem Zitat sehen, ist diese Erkenntnis nicht neu. Dennoch wird sie auch heute meistens folgenreich unterschätzt. Ich habe Ihnen vor allem zeigen wollen, wie Sie genau das vermeiden.