Quo Vadis Controlling? Innovative Wege der Unternehmenssteuerung

Zielformulierung dieses E-Books

Nichts ist beständiger als der Wandel – eine oft zitierte Weisheit. Und doch ­beschreibt sie die Realität, in der sich die Unternehmen befinden. Durch die Fortschritte in der Informationstechnologie sind neue Unternehmensformen, Geschäftsmodelle und Abläufe entstanden, die sich in Bezug auf Kostenstruktur, Marktgesetze sowie Kundenverhalten grundsätzlich von traditionellen Industrie-, Handels- und Dienstleistungsunternehmen unterscheiden. Unternehmen müssen, wollen sie langfristig erfolgreich sein, flexibel auf diese neuen Anforderungen reagieren und mit ihnen das Controlling.

Wohl nie zuvor war der Controllerdienst einem derart starken Veränderungsdruck ausgesetzt:

• Planungs- und Berichtszyklen verkürzen sich als Folge der zunehmenden Dynamik der Geschäftsprozesse.
• Situation und Perspektiven der Unternehmen und ihrer Bestandteile müssen immer schneller und genauer analysiert werden.
• Alternativen für bestimmte Szenarien sind von heute auf morgen zu entwickeln.

Gleichzeitig müssen die Controller selbst ihre Existenzberechtigung durch entspre-chende Leistungsnachweise erbringen.

Ausgehend von den skizzierten neuen Rahmenbedingungen bzw. Anforderungen ist es Ziel dieser Lektion, Ihnen im Folgenden eine Auswahl entscheidender „Innovationen" des Controlling vorzustellen, um Ihnen einerseits einen Eindruck von aktuellen Forschungstrends im Controlling, andererseits Hilfestellungen zur Bewältigung der veränderten Anforderungen in der betrieblichen Praxis zu geben.

Inhaltsverzeichnis

Zielformulierung 6

1 Innovative Controllingansätze 7
1.1 Benchmarking 7
1.1.1 Was ist Benchmarking? 7
1.1.2 Umfang des Vergleiches 8
1.1.3 Nutzen des Benchmarkings 9
1.1.4 Kennzahlen und Vergleichspartner 11
1.1.4.1 Auswahl und Beschaffung der richtigen Kennzahlen 11
1.1.4.2 Wahl des richtigen Vergleichspartners 15
1.1.5 Ergebnis 18
1.2 Balanced Scorecard 18
1.2.1 Welcher Gedanke liegt der Balanced Scorecard zugrunde? 18
1.2.2 Ansatz der Balanced Scorecard 20
1.2.3 Grundkonzeption der Balanced Scorecard 22
1.2.3.1 Die Vision als Ausgangspunkt 22
1.2.3.2 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard 22
1.2.3.3 Verknüpfung der vier Perspektiven mit der Unternehmensstrategie 27
1.2.4 Gestaltung der Balanced Scorecard in der betrieblichen Praxis 27
1.2.5 Ergebnis 28
1.3 Beyond Budgeting 29
1.3.1 Wofür steht das Beyond Budgeting? 29
1.3.2 Beyond Budgeting – ein integriertes Managementmodell 31
1.3.3 Unternehmenssteuerung ohne Budgets in der Praxis 34
1.3.4 Pragmatische Alternativen zum Beyond-Budgeting-Modell 37
1.3.5 Ergebnis 38

2 Integrierte Unternehmensplanung: Ein ganzheitlicher Steuerungsansatz 39
2.1 Planung als Instrument zur Leistungsbewertung 39
2.2 Anwendungsgebiete durch Gesetz und Selbstbindung 41
2.2.1 Zukunftsbezogene Angaben im Lagebericht 41
2.2.2 Ordnungsmäßigkeit der Geschäftsleitung 41
2.2.3 KWG-Vorschriften sowie Basel II 42
2.2.4 Zwischenergebnis 43
2.3 Grundaufbau einer integrierten Unternehmensplanung 43
2.4 Elemente einer integrierten Unternehmensplanung 46
2.4.1 Eröffnungsbilanz als Grundvoraussetzung 46
2.4.2 Planung der Erträge und Aufwendungen (GuV-Rechnung) 47
2.4.3 Planung der Einzahlungen und Auszahlungen (Finanz-/Liquiditätsplan) 47
2.4.4 Planung der Aktiva und Passiva (Planbilanz) 48
2.5 Ergebnis 49

3 Value Controlling: Wertorientierte Kennzahlen zur Steuerung von Unternehmen 51
3.1 Wertorientierung und Erfolgskennzahlen 51
3.2 Systematisierung wertorientierter Erfolgskennzahlen 53
3.2.1 Verwendung des Kennzahlenwürfels 53
3.2.2 Achse 1: Kennzahlentyp 54
3.2.3 Achse 2: Wertansatz 56
3.2.4 Achse 3: Kapitalabgrenzung 58
3.2.5 Zuordnung der wertorientierten Kennzahlen 59
3.3 Ausgewählte Kennzahlen im Einzelnen 60
3.3.1 Net Operating Profit After Taxes (NOPAT) 60
3.3.2 Cashflow Return on Investment (CFROI) 60
3.3.3 Economic Value Added (EVA)/Cash Value Added (CVA) 61
3.3.4 Shareholder Value Added (SVA) 62
3.3.5 Discounted-Cashflow (DCF)-Rendite 62
3.4 Steuerung mit wertorientierten Kennzahlen 63
3.4.1 Auswahl der „richtigen“ Kennzahl 63
3.4.2 Der EVA-Kennzahlenbaum 64
3.4.3 Balanced Scorecard und wertorientierte Kennzahlen 65
3.5 Ergebnis 67

4 Risikocontrolling: Risikoaggregation, Eigenkapitalbedarf und risikobezogene Steuerungsgrößen 68
4.1 Risiko und Controlling sind nicht zu trennen 68
4.2 Gesetzliche Rahmenbedingungen 69
4.3 Ausrichtung und Bestandteile des Risikocontrollings 70
4.3.1 Ausrichtung an Geschäftsprozessen 70
4.3.2 Risikoklassifizierung 71
4.3.3 Bestandteile des Risikomanagementprozesses bzw. -systems 72
4.3.3.1 Grundlegendes 72
4.3.3.2 Identifikation und Analyse von Risiken 73
4.3.3.3 Bewertung von Risiken 74
4.3.3.4 Bestimmung des Gesamtrisikoumfangs durch Risikoaggregation 77
4.3.3.5 Risikosteuerung und -überwachung 80
4.4 Controlling und seine Rolle im Risikomanagement 81
4.4.1 Veränderung der Kapitalkosten 81
4.4.2 Risikobezogene Zahlungs- und Erfolgsgrößen 82
4.5 Ergebnis 83

5 Beteiligungscontrolling: Ausrichtung am konzernspezifischen Führungsspruch 85
5.1 Ziele und Aufgaben des Beteiligungscontrollings 85
5.2 Einflussfaktoren spezifischer Konzernprofile 88
5.3 Ansatzpunkte zur Gestaltung eines erfolgreichen Beteiligungscontrollings 89
5.4 Organisation des Beteiligungscontrollings 92
5.4.1 Aufbau- und Ablauforganisation 92
5.4.2 Steuerungssystem 93
5.4.3 Planungssystem 95
5.4.4 Berichts- und Informationssystem 98
5.5 Ergebnis 99

6 Internationale Rechnungslegung: Chance zum Reengineering im Controlling 100
6.1 Die Rolle von Rechnungslegung und Controlling unter den neuen Rahmenbedingungen 100
6.2 Veränderungsbedarf im Know-how der Controller und im Informationsgerüst der Unternehmensrechnung 103
6.3 Veränderungsbedarf im Controlling und Rechnungswesen 104
6.3.1 Ausgestaltung des Controllings bei Anwendung der IAS/IFRS 104
6.3.2 Ausgestaltung einer konvergenten Rechnungswesenkonzeption unter Einsatz der IAS/IFRS 105
6.3.3 Weitere Optimierungsmöglichkeiten 107
6.4 Ergebnis 108

Zusammenfassung 110
Übungsaufgaben 112
Lösungen 114
Literaturverzeichnis 117
Anhang 120

Zusammenfassung des E-Books

Aufgrund des fassettenreichen und vielschichtigen Inhaltes fassen wir – bevor die Lektion mit einigen Kontrollfragen endet – die wesentlichen Kernpunkte der vorgestellten „Controllinginnovationen" noch einmal zusammen:

Benchmarking identifiziert diejenigen Prozesse, die verbessert werden müssen, sucht Vergleichspartner, die diese Prozesse mit außergewöhnlichem Erfolg durchführen, schließt Leistungslücken durch Lernen vom Besten, schlägt die „Brücke" von der Analyse zur Aktion und zielt auf Leistungsvorsprung im Wettbewerb. Benchmarking ist universell einsetzbar. Der Einsatz ist an keine Unternehmensgröße gebunden. Generell zielt Benchmarking auf eine Verbesserung der Qualität, Produktivität und Zeit ab.

Die Balanced Scorecard hat dem Controlling zwei neue Ideen gegeben: Zum einen die Verbreiterung der Sichtweise, welche die Orientierung des Controllings nicht mehr allein auf die Finanzen begrenzt, sondern zusätzlich auf Kundenbeziehungen, Geschäftsprozesse und Mitarbeiter bzw. Innovationskraft des Unternehmens erweitert. Zum zweiten die Abstimmung des operativen Geschäfts sowie der Planung mit den Strategien und Visionen eines Unternehmens.

Die zunehmende Kritik an der Budgetierung in der Praxis und die daraus folgenden Anforderungen an eine zeitgemäße formalzielorientierte Planung haben unter dem Stichwort Beyond Budgeting zu einer Renaissance der Diskussion um Gegenstand, Ablauf und sogar Zweck der Budgetierung geführt. Dabei geht es nicht nur um die Beschleunigung und die Verfeinerung des Budgetierungsprozesses, sondern vielmehr um die Operationalisierung von Strategie in der operativen Planung, die Trennung von Prognose- und Zielsetzungsfunktion sowie die Verwendung relativer Ziele und darauf aufbauender Leistungsbeurteilung.

Zur Hauptaufgabe des Controllings gehört, Teilziele und Teilpläne ganzheitlich zu koordinieren, um die Unternehmensziele mit den personellen, materiellen und finanziellen Möglichkeiten in Einklang zu bringen. Unter der integrierten Unternehmensplanung wird die Verknüpfung von Teilplänen unterschiedlichster Art verstanden. Sie gewährleistet, dass beispielsweise lang-, mittel- und kurzfristige Planung logisch zusammenhängen, Erfolgs-, Finanz- und Bilanzplanung eng miteinander verzahnt sind und sich kostenrechnerische (Betriebsergebnis) und finanzbuchhalterische Ergebnisse (Bilanzergebnis vor/nach Steuern) ineinander überleiten lassen.

Die steigende Kapitalmarktorientierung und Abhängigkeit von externen Kapitalgebern lässt dem Wertmanagement eine hohe Bedeutung zukommen. Dies betrifft insbesondere die Operationalisierung von Wertbeiträgen einzelner Teileinheiten und die Entwicklung von Maßnahmen zum wertorientierten Controlling (Value Controlling) dieser Einheiten. Voraussetzung dafür ist die Identifikation von Kausalmodellen innerhalb der Werttreiberhierarchien.

Im Zusammenhang mit der Einführung der Regelungen von KonTraG und Basel II gewinnen Aspekte des Risikomanagements, also der Gesamtheit aller Definitionen von Maßnahmen zur Risikoerkennung und zum Umgang mit den Risiken unternehmerischer Betätigung, eine zunehmende Bedeutung. Die Rolle des Risikocontrollings besteht darin, den Prozess des Risikomanagements durch Bereitstellung von Methoden- und Faktenwissen so zu unterstützen, dass Risikomanagement effizient und effektiv ausgeführt werden kann.

Die zunehmenden Unternehmensübernahmen, Kapitalbeteiligungen und Kooperationen stellen immer höhere Anforderungen an ein Beteiligungscontrolling, mit dem Unternehmensgruppen und Beteiligungsunternehmen effizient gesteuert werden können. Die originäre Funktion des Controllings ist dabei die Koordination. Es ist allerdings ein wesentliches Entscheidungsproblem, wie stark dabei die jeweilige Beteiligung koordiniert und kontrolliert werden soll.

Das Verschmelzen von internem und externem Rechnungswesen sowie die internationale Standardisierung der Rechnungslegung durch die Aktivitäten des International Accounting Standard Board (IASB) haben auch für das Controlling Konsequenzen in Bezug auf eine stärkere Vereinheitlichung und Globalisierung der Verfahren, Methoden und Instrumente des Controllings.

Die zentrale Herausforderung für den Controllingverantwortlichen in der betrieblichen Praxis liegt darin, die vorgestellten „Controllinginnovationen" nicht isoliert, sondern im Kontext mit den (bereits) vorhandenen Management- und Steuerungsinstrumenten gezielt zur Anwendung zu bringen.