Rahmenbedingungen und Erfolgsfaktoren einer Industrialisierung: Methoden, Technik, Umsetzung

Zielformulierung dieses E-Books

In den ersten Kapiteln dieser Lektion gehen wir der Frage nach, was die strategischen Rahmenbedingungen für industrialisierte Geschäftsprozesse in der Versicherungswirtschaft sind und welche Herausforderungen Versicherungsunternehmen zukünftig zu bewältigen haben. Weiterhin beschäftigt uns die Definition von Kernkompetenzen und deren Fokussierung. Darauf aufbauend diskutieren wir das Prozessmanagement als zentralen Erfolgsfaktor und zeigen die daraus resultierenden Handlungsfelder und Gestaltungsoptionen beim Aufbau einer Versicherungsfabrik. Dabei wird deutlich, dass die Industrialisierung der Versicherungswirtschaft in aufeinander aufbauenden Stufen erfolgt, die quasi als Reifegradmodell schrittweise durchlaufen werden.

Ziel des dritten Kapitels ist es, überhaupt in die Lage versetzt zu werden, die Kernkompetenzen und somit die Kerngeschäftsprozesse bewertbar zu machen. Dabei werden unterschiedliche Analyseperspektiven eingenommen, die es ermöglichen, aufgrund von eindeutigen Kriterien ein Bewertungsraster zur Verfügung zu haben, um effektivitäts- und effizienzorientierte Optimierungsentscheidungen zu treffen. Die Prozessaufnahme und -analyse steht hierbei im Mittelpunkt, nachdem zuvor die strategischen Rahmenbedingungen, die organisatorischen Grundlagen und die wesentlichen Konventionen im Rahmen des Prozessmanagements festgelegt wurden (Vergleiche dazu Kapitel 1 und 2).

Im Rahmen der Prozessbewertung betrachten wir zuerst die gängigste Methode, die zur Bewertung von Prozessen herangezogen wird, die Bestimmung von Prozesskosten und -zeiten. Weitere Bewertungssichten fokussieren auf die Prozessrisiken sowie die Wirkungen auf Reputation, Qualitätsaspekte, aufsichtsrechtliche Ansprüche und nicht zuletzt die strategischen Gestaltungsspielräume. Darauf aufbauend werden Fragen der Prozesssteuerung sowohl im Eigenbetrieb als auch bei Fremdvergabe von einzelnen Teilprozessen/Geschäftsprozessen aufgegriffen. Hier wird die Frage beantwortet, wie durch Leistungsversprechen (Service Level Agreements (SLAs)) Prozessstandards innerhalb des Unternehmens sowie gegenüber Dritten gesetzt werden können. Daneben wird gegen Ende des dritten Kapitels ein spezieller Blick auf die operative Steuerung von Dienstleistern gerichtet. Also dem Part, der nach der Vereinbarung von SLAs das Servicecontrolling bestimmt.

Mit den zuvor genannten Kapiteln beschreiben wir sowohl die Bewertungsgrundlage als auch das Handwerkszeug, um die Industrialisierung im Versicherungsbetrieb zu gestalten und zu steuern. Im vierten Kapitel richten wir den Blick dann auf die möglichen Gestaltungsformen und Erscheinungsformen der Industrialisierung eines Voll- und Spezialversicherers und lassen zugleich den Status quo der Assekuranz einfließen – um dem Betrachter die eigene Positionierung im Marktumfeld zu ermöglichen. Kernkompetenzen werden häufig – klassisch – entlang der Wertschöpfungskette der Versicherung definiert. Wir werden diese klassische Betrachtung im Rahmen einer Versicherungsfabrik einnehmen und zugleich darüber hinausgehende Industrialisierungsoptionen diskutieren.

Inhaltsverzeichnis

Zielformulierung 5

1 Industrialisierung und Wertschöpfungsmanagement in Versicherungen 6
1.1 Herausforderungen im Versicherungsvertrieb und ‑betrieb 6
1.2 Strategischer Rahmen der Wertschöpfung in Versicherungen 8
1.3 Ansätze und Erfolgsfaktoren der Industrialisierung 11

2 Prozessmanagement in Versicherungen 16
2.1 Notwendigkeit der Prozessorientierung von Versicherungen 16
2.2 Prozessmanagement als Schlüsselkompetenz der Industrialisierung von Versicherungen 17
2.3 Prozessmodelle und Prozessmanagement 19

3 Prozessanalyse und -optimierung in Versicherungen 25
3.1 Optimierung von Prozessen – Prozesserhebung, Analyse und Realisierung optimaler Prozesse 27
3.1.1 Prozesstransparenz auf hochaggregiertem Niveau herstellen 27
3.1.2 Bestimmung der zu optimierenden Prozesse 29
3.1.3 Prozessaufnahme/-erhebung detaillierter Prozesse 32
3.1.4 Prozessanalyse und Ableitung von Sollprozessen 33
3.1.5 Zwischenfazit 34
3.2 Prozessbewertung 35
3.2.1 Prozesskosten 35
3.2.2 Risiken 37
3.3 Sourcingentscheidung 39
3.3.1 Verträge im Rahmen des Outsourcings 42
3.3.2 Service Level Agreements 43
3.4 Prozesssteuerung 45
3.4.1 Prozessmonitoring und -controlling 46
3.4.2 Interne Leistungsverrechnung 49
3.4.3 Dienstleistersteuerung 52

4 Versicherungsfabriken – Implementierungs- und Umsetzungsaspekte 57
4.1 Erscheinungsformen und Serviceangebote der Versicherungsfabrik 57
4.2 Implementierungs- und Umsetzungsrestriktionen 61

Zusammenfassung 67
Übungsaufgaben 68
Lösungen 74
Literaturverzeichnis 77

Zusammenfassung des E-Books

Zukünftige Geschäftmodelle basieren darauf, dass sich das jeweilige Versicherungsunternehmen über seine eigenen Stärken und Schwächen bewusst ist. Die Kenntnis der eigenen Stärken und Schwächen geht einher mit der Kenntnis und Gestaltung der strategischen Kompetenzen und damit des eigenen Leistungsportfolios und der eigenen Prozesse.

Um sich den Perspektiven der Industrialisierung zu öffnen, gilt es für die Assekuranz, sich sukzessive über die einzelnen Evolutionsstufen der Industrialisierung weiterzuentwickeln. Ganz zu Beginn steht das Erfordernis, die eigenen Prozesse transparent zu machen, zu bewerten und somit vergleichbar zu machen und kontinuierlich mit der Methode der Geschäftsprozessoptimierung zu verbessern. Dies hat stets das Ziel, die Komplexität in der Leistungserstellung zu reduzieren. Produktvielfalt und zahlreiche Produktvarianten treiben die Komplexität. Daher gilt es, Standardisierungsvorhaben sowohl bei Produkten als auch bei Prozessen konsequent weiter zu betreiben.

Die Schlüsselkompetenz liegt hierbei im Prozessmanagement, d. h. der Fähigkeit, ausgehend von den Kernkompetenzen des Unternehmens eine Prozessorganisation aufzubauen und sie adäquat im Unternehmen zu verankern. Das Handwerkszeug hierzu sind Rollenkonzepte, Prozesslandkarten – also die klare Unterteilung der Unternehmensprozesse in unterschiedliche Prozesskategorien – und ein Verständnis für den Aufbau relevanter Prozesshierarchien (Detailgrad der Prozesse).

Auf der Basis eines fundierten Prozessmanagements und einer fortwährenden Standardisierung lassen sich dann Sourcingentscheidungen treffen sowohl für Kooperationsmodelle, wie z. B. das Cosourcing, als auch für die Ausgliederung von Teilleistungen bis hin zu ganzen Geschäftsprozessen. Neben dem kostenstrategischen Aspekt der Unternehmensgröße geht es in diesem Zusammenhang auch um die Generierung und Steigerung von Knowhow, welches sich marktstrategisch gegenüber den Nachfragern positionieren lässt.

Die aktuell noch vorliegenden Restriktionen im Rahmen der Industrialisierung und dem Aufbau von Versicherungsfabriken in größerem Umfang sollten das einzelne Versicherungsunternehmen nicht davon abhalten, die Eigenoptimierung nachhaltig fortzusetzen, da der Wettbewerbs- und Kostendruck sowie die zunehmende Preissensitivität der Endkunden eine strategische Weiterentwicklung des Versicherungsunternehmens unter der Prämisse der Konzentration auf die eigenen Stärken und somit einzelne Kernkompetenzen immer wichtiger macht.