Geschäftsprozessmanagement
aus der Rubrik „Versicherungsfabrik“
Zielformulierung dieses E-Books
In dieser Lektion lernen Sie die möglichen Prozesse kennen, die einer Auslagerung oder Optimierung der Geschäftsprozesse dienen sollen.
Neben einem grundlegenden Verständnis der Herausforderungen am europäischen Finanzdienstleistungsmarkt sollen die Alternativen für den Versicherungsbetrieb der Zukunft erkannt werden.
Am Ende dieser Lektion sollten Sie die Antworten auf die drei folgenden Fragen gefunden haben:
- Verändert die Industrialisierung den Kundenkontakt?
- Bleibt der Kunde ein unbekanntes Wesen?
- Ist die Retrospektive eine Perspektive?
Inhaltsverzeichnis
Zielformulierung 5
1 Einleitung 6
1.1 Konzentration auf das Kerngeschäft 6
1.2 Was ist eigentlich ein Geschäftsprozess? 8
1.2.1 Standardprozesse versus individuelles Underwriting 11
1.2.2 Stimmen die Daten? 11
1.3 Optimierung der Fertigungstiefe 14
1.3.1 Mass Customization 15
1.3.2 Kostenvorteile im Breitengeschäft 15
2 Aspekte des modernen Schadenmanagements 17
2.1 Schadenmanagement anno 2010 17
2.2 Gestaltungsmöglichkeiten des Versicherers aufgrund unterschiedlicher Rahmenbedingungen 19
2.2.1 Unterschiedliche Rechtssysteme und Rahmenbedingungen 19
2.3 Schaden als willkommenes Ereignis? 20
2.3.1 Schadenbearbeitung und -leistung als Marketinginstrument 20
2.4 Schadenerledigung und Vertrieb 21
2.5 Medien der Schadenerledigung 23
2.6 Softwareeinsatz im Schadenmanagement 24
2.7 Alternative Schadenregulierung: Restitution 24
3 Prozesscontrolling 27
3.1 Six Sigma 27
3.2 Business Process Reengineering 29
3.3 Business Process Excellence 30
4 Einführung eines Performance-Management-Outsourcings, Co-Sourcing oder Offshoring-Modelle 32
4.1 Aufgaben und Möglichkeiten des Outsourcings 32
4.2 Insourcing als Alternative 37
4.3 Sourcing als Geschäftsmodell 37
5 Erfolgssteuerung eines Sourcings in der Versicherungsfabrik 39
5.1 Service Level Agreements 39
5.2 Reporting und Auswertung 41
5.3 Balanced Scorecard 41
5.3.1 Das Prinzip der Balanced Scorecard 42
5.3.2 BSC als Steuerungsinstrument 43
5.3.3 Die Umsetzung der BSC im Unternehmen 44
Zusammenfassung 46
Übungsaufgaben 48
Lösungen 50
Literaturverzeichnis 51
Zusammenfassung des E-Books
Experten schätzen, dass die Reduktion der Fertigungstiefe in der Versicherungswirtschaft um ein Viertel ca. zehn Jahre dauern wird. Knapp 20 Jahre wird die Finanzindustrie auf Ihrem Weg der Industrialisierung benötigen, um auf das heutige Niveau der Autoindustrie als Benchmark zu kommen.
Neben der industriellen Bearbeitung in den Kernprozessen in der Form einer Versicherungsfabrik müssen die zahlreichen „Nicht-Kern-Prozesse" durch Sourcing-Modelle ebenfalls optimiert werden.
Schneller als der Branche lieb sein kann werden die Kunden Serviceerlebnisse aus anderen Branchen als Erwartungen an die Versicherungen im Speziellen und allgemein an die gesamte Finanzindustrie stellen. Nur diejenigen Unternehmen, die sich heute bereits darauf vorbereiten, werden langfristig überleben. Dazu ist das Wissen von zigtausenden Kundenkontakten aus der Schaden- und Vertragsbearbeitung in den Kontaktcentern systematisch auszuwerten und muss in die Optimierung des Versicherungsbetriebs einfließen.
Trotz Einsatz von Hochtechnologie sind Versicherungen heute noch auf dem Stand der Produktionsmethoden des ausgehenden 19. Jahrhunderts, der Manufaktur.
In einem kleinen Segment für Groß- oder multinationale Kunden werden das individuelle Underwriting und die individuelle Schadenerledigung überleben. Für den Bereich des Breitengeschäfts im Endkundenbereich (B2C) werden Kostenfaktoren aus der Marktsättigung nach nachhaltigen Preisvorteilen im Wettbewerb rufen. Rund 70 % der Kosten eines Versicherungsunternehmens in den Sachversicherungen sind Kosten aus der Umverteilung von Prämieneinnahmen zu Schadenauszahlungen.
Neben Kostenoptimierungen bei den Bearbeitungskosten sind Kostenoptimierungen bei den Schadenkosten etwa durch den Übergang von Zahler zu Schadensteuerer forciert zu betreiben.
Junge marktnahe und innovative Versicherungen, die sich z. B. auf den reinen kostengünstigeren Internetvertrieb konzentrieren, zeigen heute bereits hohe Reifegrade bei der industriellen Produktion. Einfache Produkte, die im Selbstkauf im Internet wenig erklärungsbedürftig sind, ein zentrales Kundenkontaktcenter für allfällige Anfragen und Operations, die auf geringe Stückkosten optimiert sind, prägen das Bild der Zukunft.
Massive regulatorische Eingriffe und härtere Rahmenbedingungen einerseits, höhere Kundenansprüche und höhere Kundenmobilität sowie sinkende Margen durch preisgetriebenen Verdrängungswettbewerb benötigen neue schnelle Strukturen, schnelle Entscheidungswege und schnelle Bearbeitungszeiten.
Die Industrialisierung eröffnet jedenfalls neue Wege der Kundeninteraktion über Zeit und Raum hinweg. Interaktive Modelle der Kundeninteraktion stecken erst in den Kinderschuhen, werden aber vor allem bei jüngeren, mobilen und gut ausgebildeten Kunden schnell angenommen werden.
Um den Kunden bestmöglich betreuen zu können, muss das Wissen über den Kunden vom Vertrieb ausgehend in das Unternehmen eingestreut werden. Individualisierung von Produkten, Vertriebswegen und in der Kundenansprache werden bei der Notwendigkeit der industriellen Verarbeitung ein Balanceakt.
Die Retrospektive, also die Rückschau etwa in der Schadenentwicklung, wird zunehmend durch die Vorschau, die Kundenperspektive, abgelöst werden. Bei der Berechnung der Prämienhöhe wird die Schadenhistorie zukünftig durch die Schadenerwartung der Zukunft abgelöst.
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